الدكتورة ثروت المعاقبة تكتب : إستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي

تتضمن إدارة الصراع (Conflict Management) ممارسات وآليات للكشف عن الصراعات والنزاعات التي تتمّ داخل بيئة العمل وبين الأفراد والمجموعات بطرق سليمة وفعالة ومجديه على صعيد العمل ،  

 فحاول العديد من الكتاب والمفكرين تحديد مفهوم إدارة الصراع بمفهومه الإيجابي وعرفوه بأنه: معالجة لأي نشاط الهدف منه تحويل الصراعات بين الأفراد والتنظيمات الإدارية إلى صراعات بناءة محفزة بدلا من انعكاسها السلبي الهادم ، ولهذا فإن إدارة الصراع تظهر دائما على أنها مهارة أساسية للإداريين والقادة. 

ولكي ندرك كيف ندير الصراع يجب أن نعلم تماما كيف تبدأ عملية الصراع بداية بادراك الأفراد للإختلاف والتفاعل فيما بينهم سواء كان في (الأهداف، المصالح، الحاجات، الميول، الرغبات، الدوافع، أو وجهات النظر...إلخ.

وهذه المراحل تتضمن :

أولا :مرحلة الصراع الكامن: اختلاف وتشعب الأهداف، والرغبة في الاستقلالية. 

ثانيا:مرحلة الشعور بالصراع: الشعور بالقلق والتوتر لدى الأطراف المتصارعة، وهنا تعد هذه المرحلة أكثر تقدما من السابقة وتوحي بالحاجة الى إتخاذ موقف معين تجاه الحدث.

ثالثا :مرحلة إظهار الصراع: وتتمثل المرحلة في بدء كل طرف بمحاولة إلحاق الضرر بالطرف الآخر. 

رابعا: مرحلة ما بعد الصراع: وتمثل هذه المرحلة بمخرجات ونتائج الصراع.

وللصراع ثلاث أنواع وهي: 

أولاً: الصراع الفردي

ثانياً: الصراع بين الأفراد. 

 

ثالثاً: الصراع القائم بين النظم أو بين الجماعات وهذا مهم جدا و يبرز فيما يلي: 

الصراع بين مستويات السلطة (الإدارة العليا والوسطى والمباشرة) . 

وهناك العديد من العوامل التي تساهم في إيجاد مناخ تنظيمي مفعم بالتناقضات والصراعات داخل التنظيمات الرسمية منها:

التداخل بين أنشطة المنظمة واعتماد بعض الوحدات في إنتاجها على أخرى مما يزيد من إحتمال وقوع التناقضات والصراع.

اختلاف الادراك.

الاختلافات الفردية.

عدم تحديد الصلاحيات والمسؤوليات المناطة بأعضاء التنظيم.

اختلاف الاتجاهات والقيم.

محدودية المصادر. 

الآثار المترتبة على الصراع التنظيمي

من اللافت للنظر أن هناك الكثير من المعتقدات الخاطئة عن الصراع ، فمثلا هناك من يتصور أن تجاهل الصراع (عندما تظهر بوادره) سيؤدى إلى إضعافه شيئا فشيئا ،ومع أن التجاهل قد يفيد أحيانا إلا أنه قد يؤدى إلى عواقب وخيمة في أحيان أخرى، لذا يجب علينا أن نتفهم أسس الصراع حتى نستطيع توظيف إستراتيجيات للتعامل معه في بشكل صحيح وبوقت مناسب، هناك أيضا من يعتقد أن (المواجهة) هي دائما أبدا عملا غير محبب والأفضل أن لا نعبر عن مشاعر الغضب التي بداخلنا، مع أن المواجهة أو الصراحة إذا تم توظيفها في القالب الصحيح ستكون مفيدة جدا في حل كثير من الصراعات. 

و بوجه عام يمكن تلخيص أهم الجوانب السلبية للصراع التنظيمي فيما يلي :

شعور بعض الموظفين بالإنهزام و عدم الرضا.

تباعد المسافات بين العاملين و المنظمة.

سيادة روح الشك و عدم الثقة بين العاملين.

تركيز الأفراد على الإنجازات الفردية أكثر من الإنجازات الجماعية.

إنخفاض روح الفريق و تدهور الأداء التنظيمي.

إرتفاع معدل دوران العمل.

كما يمكن تلخيص أهم النواحي الإيجابية للصراع التنظيمي فيما يلي:

*تطوير الافكار.

*الإتجاه نحو البحث عن أفكار جديدة.

*إعطاء الفرد فرصة للتعبير عن رأيه.

*دفع عملية الإبداع و التطوير.

*تحسين مستوى جودة القرار.

*تحسين مستوى الإلتزام التنظيمي.

إستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي:

1. إستراتيجية إستخدام القوة أو السلطة (الإخماد): وتعني قيام الإدارة بإصدار أوامرها لإنهاء الصراع أو أن أحد الطرفين يصدر أوامره للطرف الآخر بهذا المعنى، ولا تؤدي هذه الاستراتيجية إلى إشباع أهداف أي من الطرفين، وتستخدم عادة في القضايا قليلة الأهمية.

2. استراتيجية التلطيف:وتعني قيام الإدارة بدعم الأطراف المتصارعة ومؤازرتهم واستخدام اللغة العاطفية المؤثرة من أجل المعايشة مع بعضهم بسلام.

3. استراتيجية التجنب: وتعني محاولة تحويل الاهتمام عن الصراع إلى غيره من المجالات أو إهماله، أو استخدام الحواجز بين الأطراف المتصارعة.

4. استراتيجية التسوية: تعد هذه الاستراتيجية وسيلة فعاله للتفاعل مع الصراع، وفيها يتم التوصل إلى حل وسط يرضي الأطراف المتصارعة وقد يحقق لكل منهما مكاسب جزئية، وتكون هذه الاستراتيجية ملائمة إذا كانت الأهداف مهمة جداً وتتطلب حلولاً سريعة. 

5- استراتيجية تدخل جهة أو طرف ثالث:وتعني تدخل جهة أخرى ليست طرفاً في النزاع لمحاولة حله عن طريق التنسيق والتكامل بين الأطراف المتصارعة، ويمكن أن يكون الطرف الثالث المدير أو أحد زملاء العمل من الأشخاص القادرين على حل النزاعات وأصحاب السمعة الجيدة أو أي شخص آخر. 

6- استراتيجية توسيع الأهداف: وتعني هذه الاستراتيجية إضافة أهداف جديدة، أو تنويع الأهداف الحالية حيث سيتبعها تركيز الجماعات على هذه الأهداف بدلاً من أهدافهم الشخصية وبالتالي إزالة الظروف التي تؤدي إلى الصراع.

هناك طريقة لتحليل الصراع

وتعد من النماذج الشائعة في تحليل ديناميكية الصراع بين الأفراد والآخرين وتعرف بـ( نافـذة جوهاري )، ويساعد هذا النموذج على ( تحديد أنماط التفاعل بين الفرد والآخرين) ، ويقترح طرق تفسير الصراعات بينهم.

وتقوم نافذة جوهاري على افتراض أن هناك أربع حالات لتفسير طبيعة التفاعل بين الفرد والآخرين حسب ما جاء في هذه النافذة :

 الحالة الأولى : يكون فيها الفرد على دراية تامة لمشاعر، وسـلوكه ودوافعـه، وكـذلك دوافـع الآخرين ومشاعرهم ، والعكس صحيح، وتعد هذه الحالة من أفضـل الحـالات الأربـع بالنسـبة للتفاعلات ؛ لأن المشاعر تكون واضحة للجميع، وبالتالي فإن احتمال ظهور الصراع يكون ضئيل جدا. 

الحالة الثانية : ويكون الفرد على دراية بذاته ، والمشكلة هنا في عدم معرفته للآخرين، حيث يحاول الفرد إخفاء بعض سلوكياته خوفا من ردود فعل الآخرين، وهنا يوجـد احتمـال لظهـور الصراع.

  الحالة الثالثة : ويكون فيها الفرد على دراية بالآخرين فقط ، ولا يعرف ما يخصه من معلومات ، مما يجعله يشعر بأنه عبء على الآخرين، ويميل إلى الإنطواء، ويكون بعيدا عن زملائه في العمل، وهنا أيضا يوجد إحتمال لظهور الصراع . 

الحالة الرابعة : وفيها يكون السلوك والأفكار غير معروفة للشخص نفسـه وللآخـرين، وهـذا بسبب سوء الإتصال ، أو بسبب سوء الفهم بين الأفراد ، وتعد هذه الحالة أسوأ الحالات الأربع السابقة .